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映画『アナと雪の女王(日本語吹替版)』

映画『アナと雪の女王(日本語吹替版)』
TOHOシネマズ錦糸町

ドラクエみたいな映画。ヒャド系打ちまくりみたいな。

プロップの『昔話の形態学』の各要素を主人公二人に振り分けて物語を組み立てている。主人公=アナ、敵対者(&贈与者)=エルサ、偽主人公=ハンス、助手=クリストフ、呪具=オラフといったところか。従って、主人公二人とはいいながら、理論的にはアナが主人公の物語。

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『あたりまえのことをバカになってちゃんとやる』

『あたりまえのことをバカになってちゃんとやる』
小宮 一慶
サンマーク出版、2009/4/13、¥1,512(丸善日本橋)

本書の主張はタイトルに示されている。著者は「あたりまえのことをバカになってちゃんとやる」を略してABCといい、常にこれを頭において行動せよ、と述べる。まったくその通りで、いかにそれを実行するかを考えさせられる。

●[私は] 毎日、毎日、トイレをすむずみまで磨き上げる。でも、けっして完璧にきれいになることはありません。一つのことを徹底して続ければ続けるほど、自分の徹底の度合いが足りないことに気づかされるのです。[略]
 小さなことさえ、徹底してできない人に、大きなことができるわけがありません。(pp.2-3)

●社会科学が目的としているものは何か。経営学者の野中郁次郎さんらが書いた『戦略の本質』という本には次の主旨のことが書かれています。
「社会科学とは多くの人が幸せになるためのあるべき規範をつくりだすことだ」と。
 法律も会計も一種の規範です。こうすると会社が一番うまくいくという規範が会社法であり、会計規範です。(p.81)

●[ネガティブな性格を直すのは] 簡単です。左手の手首に輪ゴムをつけておきました。[略] そしてネガティブな感情を持ったら、その輪ゴムを引っ張ってパチンとやり、ネガティブな感情をできるだけ早く断ち切るのです。それを繰り返しているうちに、悲観論者の私もだんだん前向きに考えられるようになってきました。ちょっとした訓練で、ポジティブになれるものです。(pp.89-90)

●銀行員時代もいまもそうですが、私は休みの日を勉強に使っています。といっても、せいぜい数時間のことです。それでも、それが十年、二十年と積み重なると、自分でも驚くほど、力がついてくる。まさに、ちりも積もれば山となるのです。
 それが、大学院で経営分析や管理会計を教えられる程度の力につながっています。自分が不得意なことに時間を使わず、自分が得意なことに時間をかけ、勉強したからです。(p.96)

●昔読んだ本の中に、「よく働いた一日はよく眠れる。よく生きた一生はよく死ねる」という外国のことわざがありませいた。そのとおりだと思います。目いっぱい生きて、満足して死にたい。
 人は誰もがやがては死にます。例外はありません。だから、死が必ずあることを意識して、いまを生きることです。(p.128)

●継続して定点観測していくことでわかることがたくさんあります。ほんのわずかな変化にさえ、気がつくことができるようになる。(p.154)

●小さな意思決定をどれだけ積み重ね、精度を高めてきたか。それが意思決定力となり、ここぞという大きな意思決定の場で発揮されるのです。
 小さな意思決定ができない人は大きな意思決定もできない。だから、私は小さな意思決定を正しくすることにとてもこだわるのです。(p.160)

☆どっちでもいい、と言わないこと。


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『これこそ社長の仕事』

『これこそ社長の仕事』
原田 繁男
すばる舎、2014/1/23、¥1,620(博文堂信濃町)

中小企業の社長として何をすべきか、本質的な仕事を述べた本。類書と同様、経営者の仕事として同じようなことが述べられているが、基本に立ち返るのによい本。


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『企業価値向上論講義 社長の値打ち』

『企業価値向上論講義 社長の値打ち』
佐山 展生
日本経済新聞出版社、2010/4/16、¥1,728(BO¥860)

著者が一橋大学大学でゲストスピーカーを招いて行った授業を書籍化した本。経営理念や思想など、経験に裏打ちされた経営者の体験が多く書かれ、大変勉強になる。

●会社は社長で決まり、集団はリーダーで決まりだと思います。会社の価値を上げるのが社長の仕事で、それで「社長の値打ち」は決まります。(p.i)

●私は、企業の将来を占うには、営業力、商品企画・商品開発力と新卒採用レベルがあると考えています。1年後その企業が儲かっているかどうかは、その会社の営業力を見ればわかります。5年後を占いたければ商品企画力や商品開発力を見れば良い。そして、10年後を占いたければ、現時点でのその会社の新卒採用レベルを見ればわかる、というのが私の意見です。(リンクアンドモチベーション社長 小笹芳央、p.74)

●リーダーには、意思決定を1秒でできるように求めています。それだけ毎日知識を増やし経験を積んで、どのような状況においても意思決定ができるように心構えをしておかなければなりません。リーダーが意思決定できなけれえば、あとに続く人が詰まってしまうからです。一秒で物事を決めるには、相当の努力が必要となります。情報、ビジネスの流れ、雰囲気など、与えられた環境を敏感に感じ取って判断をするのです。
 そしてリーダーは、自分の意思決定にコミットするということも必要です。自分の意思決定に責任を持ち、必ず実行するのです。仮に、自分の意思決定によって結果として失敗に終わっても、自分自身は育っていくからです。コミットをして成功を収めることによって、初めて人からの信頼を得ることができます。(元アップルジャパン社長 山元賢治、p.180)

●極端な言い方ですが、私は、人間も会社も、「存在が悪だ」と思っています。人間は、他の動物や植物を食べたりしますし、二酸化炭素を排出するわけですから、いない方が地球環境のためになるのだと思います。もし、地球環境が一番大事だと思ったら、人間は存在しない、すなわち死滅することを選択するべきだと思います。犬やライオンはそれほど地球環境を汚染していないですから。人間がいなくなれば、地球はきれいでクリーンに保てるのです。だから、人間の存在自体がかなり悪だと言えるのです。(堀紘一、pp.240-241)


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『黒字化せよ! 出向社長最後の勝負』

『黒字化せよ! 出向社長最後の勝負---万年赤字会社は、なぜ10カ月で生まれ変わったのか』
猿谷 雅治、五十嵐 英憲
ダイヤモンド社、2014/4/25、¥1,728(有隣堂亀戸)

大会社で役員目前だった沢井は、万年赤字の子会社に出向を命じられる。1年以内の黒字化を果たせないときは清算という条件のため、新規雇用や設備投資はできない。現有資産でいかに黒字化を果たしたか。猿谷の実話をもとに書かれた本。

大変面白く、購入当日に読み通した。「オレがやる、協力する、明るくする」を根本に据えて社員のやる気に火をつけていった手腕は真似をするのが難しいが勉強になった。


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『だから日本はズレている』

『だから日本はズレている』
古市 憲寿
新潮新書、2014/4/17、¥799(丸善日本橋)

「リーダーなんていらないし、絆じゃ一つになれないし、ネットで世界は変わらないし、若者に革命は起こせない。29歳の社会学者が『日本の弱点』を突く」(オビ)というキャッチで日本の中高年層を批判する、という体裁の本。

 ある程度しっかりした分析が書かれているものと期待して購入したが、本書の内容は社会学者としての学術的な根拠はなく、あくまでも著者の印象論に終始する。その印象論も独りよがりなところが見られ、若者云々以前に、これが本になったことに驚いた。
 例えば、リーダーの章で、「中小企業の課長がジョブズ型のリーダー論を読んで実践したところで、部下からウザがられるのがオチだ。それで今度は松下幸之助を読むものの、抽象的すぎてなかなか実践できない」(p.26)をあるが、本とはそれを読んで現実に合わせて実践するものだし、松下幸之助を「抽象的すぎて」と言ってしまう程度の頭脳でよく社会学者を自称できるものだと驚かざるを得ない。
 著者は慶応SFCをAO入試で入学し、現在東大大学院在籍中とのことだが、AO入試の問題点を端的に示している実例として、むしろ著者自身が「日本の弱点」を証明している。

今はこのような人物が大学院に入学でき、かつ世の中に持てはやされる時代だ、ということを知ることができるという意味で面白い本。

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『人生と経営はタクシー運転手が教えてくれる』

『人生と経営はタクシー運転手が教えてくれる』
小宮一慶
サンマーク出版、2014/4/21、¥1,512(丸善日本橋)

著者がタクシー運転手との会話を通じて学んだこと、感じたことを述べた本。具体的な例は例として、本書の要点はカバー裏の「人は、どんなときにも、どんな人からも学ぶことができる。どんな人も、状況も、自分に気づきを与えてくれる『師』たりうることを、運転手さんは教えてくれました」(p.4)という一文に尽きる。

●経営コンサルタントとして、経営者にもよく言うのが、「あとで全部もらう気持ちで経営すればいい」ということです。お客さまに良い商品、良いサービスを適正な価格で提供し、従業員にも十分な賃金を支払う。株主にも払って、残り全部をもらえばいい。少なくとも経営者はそのぐらいの気持ちで経営しなければならない時代なのです。[略] 従業員は経営者のことをよく見ています。自分の取り分を最優先する経営者の下で、身を粉にして働く従業員などいるはずがないのです。(p.28)

▲朝の貴重な時間をSNSで無駄にするな!
 私に「志は氣の帥(こころざしはきのすい)」という孟子の言葉を教えてくれたのは、イエローハットの創業者である鍵山秀三郎さんです。[ある会議でやる気のでないときにどうすればよいか質問したときに] 鍵山さんは、私のノートに「志は氣の帥」と書いてくれました。そして、志というのは気持ちの親分みたいなものなのだという話をしてくれました。そのとおりだなと思うとともに、自分には志らしい志がまだないことに気づきました。今、自分が仕事に対して壁を感じるのは、自分の志が低いのが原因なのだと痛感した忘れられない出来事です。(pp.53-54)
 インターネット、とくにSNSは、志の高い人と、低い人の差を拡大させるものだと私は思っています。志の高い人にとっては、情報の宝庫。勉強しようと思えば、あらゆる知識が獲得できますし、学習機械や技術を身につけるための講座等の情報も満載です。[略] 上層は上層の人同士で交流し、下層は下層の人同士で交流して、上層と下層の人が交わることはありません。(p.56)

●経営者は能力差が大きく出る仕事ですし、私たち経営コンサルタントの仕事もそうです。[略] 能力差が出る仕事に就き、能力を出し続けるのは、「言うは易く行うは難し」で簡単なことではありません。そこで大事になるのが志なのです。[略]
 志こそが、自分の行動や考え方を導き、ときに諌め、支えてくれる、頼りになる「親分」なのですから。(pp.60-61)

●ある経営者に教えてもらったのですが、「100引く1はゼロ」なのです。たった一人の運転手の態度が悪かっただけで、そのタクシー会社は二度と私をお客さんにすることができなくなりました。たった一人で会社の信用をすべて失わせてしまったのです。(pp.73-74)

▲今やらない人に、「いつか」は永遠に来ない
 本気で何かをやろうと思って真剣に考えれば、今できることが必ずある。それをやろうとしない人は、余裕ができても何もやらない人なのだと思います。(pp.82-83)
 やろうと思えばすぐにもできる目の前のことを、おろそかにしてはいけない。小さなことでも気づいたら、気づいたときにすぐにやる。(p.84)

▲信用とは一回でも言ったことを必ずやること
 私には、一つのポリシーがあります。一回でも言ったことは必ずやる。やらない、やれないことは言わない。信用の「信」は「人」と「言」と書きます。言ったことを守れるかにかかっていると、私は思っているのです。(p.88)

●先人たちの言葉にできないような苦労と努力があって、今の私たちがあるのです。現代の日本は、こうした過去と比べても、世界的に見ても、とても豊かで自由な国です。しかし、その豊かさを当たり前のものだと思ってはいけないのです。
 中国の書経に「人を玩(もてあそ)べば徳を喪い、物を玩べば志を喪う」という言葉があります。他人を愚弄するようなことをすれば、その人は徳のない人だと見られるようになります。あれがほしい、これがほしいと物に執着するようになると一番大事な志を忘れてしまうことになります。(pp.104-105)

●すべてのものは「預かりもの」という意識をもつと、「差し上げる」という観点で考えられる(p.204)

●私は夜、何かを判断することはありません。重要な判断は必ず朝行うと決めています。[略]
 夜は疲れていますし、感情的になりやすく、頭にきたり、絶対に納得できないと思うこともあります。しかし、そこで感情を爆発させずに一晩寝ます。一晩寝ると、なぜあれほど怒っていたのだろうと思うことが多々あります。
 100パーセント正しい判断をすることはできません。しかし、100パーセントに近づけようと言う努力を怠ってはならない。(p.209)

●「損か得か」でものごとを判断するという人は多いと思います。それは必要なことですが、できれば、「正しいか正しくないか」で判断したほうがより良い判断ができると思います。そして原理原則が十分身についていれば、「好きか嫌いか」で判断してもいいのだと思うようになりました。(p.210)

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『イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ』

『イノベーション・オブ・ライフ ハーバード・ビジネススクールを巣立つ君たちへ』
クレイトン・M・クリステンセン (著), ジェームズ・アルワース (著), カレン・ディロン (著), 櫻井 祐子 (翻訳)
翔泳社、2012/12/7、¥1,944(L)

『イノベーションのジレンマ』の著者であるクリステンセン教授が、人生で何を重視して生きるべきかについて書いた本。

●優れた理論は、「気が変わる」ことがない。一部の企業や人だけに当てはまり、ほかにあてはまらないということはない。理論とは「何が、何を、なぜ引き起こすのか」を説明する、一般的な言明だ。(p.14)

☆自分の抱える問題を理解した上で、理論を理解すれば、その理論を自分の問題に応用することが出来る、ということ。

▲端的に言うと、企業ができること、できないことを決定する要因、つまり能力は、「資源」「プロセス」「優先事項」の三つの分類のいずれかにあてはまる。この三つを考えることで、企業の現状を正確に捉えることができる。
 資源:一般的に言えば人かモノを指し、雇用、解雇、購入、売却、償却、構築できるものが多い。多くの資源は目で見ることができ、測定可能な場合が多いため、経営者が価値を評価し易い。
 プロセス:従業員が資源を使って、さらに価値の高い製品・サービスに作り変えるときの、相互作用、連携、意思疎通、意思決定を行う方法。プロセスはバランスシートに表れない。
 優先事項:最も重要な能力で、一連の要因が、企業の意思決定方法を決め、企業が何に投資すべきか、すべきでないかについて、明確な指針を与える。(p.142)

▲既存設備を使うために限界費用(一つ作るのに必要な費用)だけを考えて意思決定をすると、長期的には失敗し、総費用(既存設備のみでないすべての費用)を失うことになる。イノベーションが起こっているときには、既存設備の活用のみを考えるのは危険。(pp.205-206)

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