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『HBR 2011年 06月号 マイケル E. ポーター 戦略と競争優位』

『ハーバード・ビジネス・レビュー 2011年 06月号』
ダイヤモンド社、2011/5/10、¥2,200(L)

ポーターの論文を集めた特集号。本号用に書き下ろされた論文はCSV(Creating Shared Value)についてで、これからはCSRではなくCSVの時代だ、というもの。それ以外は過去の論文で、まだ有効性はあるが、ITに関する1985の論文はかなり時代遅れな感じ。
ポーターの中核となる主張は、業務効果と戦略は違う、一貫した戦略を持て、ITは業務効果を改善するが戦略ポジションがしっかりしていれば脅威とならない、といった点に集約される。

●業務効果とは、類似の活動を競合他社より優れて実行することである。[略] 対照的に、戦略ポジショニングは、競合他社とは「異なる」活動を行う、あるいは類似の活動を「異なる方法で」行うことである。(p.62)

●競争戦略とは、他社と異なる存在になることである。あえて異なる活動を選択することで、価値を独自に組み合わせ、これを提供できる。(p.66)

☆異なる存在になるためには、自社の守備範囲となる顧客像をしっかりと持つことが重要。本誌ではサウスウェスト航空とイケアが戦略ポジショニングの例としてあげられ、それぞれがターゲットとする顧客像をしっかりつかんでいることが述べられている。

●この低価格のポジションは、顧客のセルフサービスに負うところが大きいが、その一方でイケアは、他社が提供しないサービスを提供している。その一つが店内の託児所で、遅くまで営業している。これらのサービスは、同社の顧客固有のニーズに応えたものである。彼ら彼女らはまだ若く、また裕福でもなく、しかも幼い子供を抱えている可能性が高く、生活のために働いているため、遅い時間に買い物をする必要がある。(p.69)

●戦略の本質とは、「何をやらないか」を選択することである。トレード・オフがなければ、選択する必要はなく、したがって戦略も無用である。(p.76)

☆トレード・オフがない場合は純粋に業務効果の勝負になる。

●成長を追求する中で、妥協し、一貫性が損なわれると、自社独自の製品や対象顧客によって気づいてきた競争優位が崩れてしまう。さまざまな方法を並行させて競争しようとすると、混乱を招き、組織内のモチベーションと基軸が失われる。(p.86)

●戦略は「何をすべきか」のみならず、これと同じくらい重要である「何をするべきでないか」を示す。実際、制約を設けることはリーダーの役割の一つである。どの顧客グループに向けて、どの製品を提供し、どのニーズに対応するかを決めるのが、戦略立案の基本である。しかし、それ以外の顧客やニーズには対応しない、ある種類の特徴またはサービスは不要であると決定することも戦略の基本である。それゆえ戦略には、明確な規律とコミュニケーションが要求される。(pp.86/59)

●業務効果と戦略は、明確に区別されなければならない。どちらも重要だが、そもそも別物である。業務効果においてやるべきことは、トレード・オフが存在しないところでは、もれなく継続的改善を推進することである。[略] 一方、戦略においては、独自のポジションを定義し、まごうかたなきトレード・オフを作りだし、適合性を強化することが正しい。そのためには、自社のポジションを強化・拡大する方法をたえず模索する必要がある。戦略には、規律と継続性が求められる。そして、排除すべきはよそ見と妥協である。(pp.86-88)

●戦略ポジショニングの六原則
 第一に、まず「正しい目標」、すなわち「長期的に高いROI」から考えなければならない。
 第二に、企業の戦略は、「バリュー・プロポジション」(提供価値)、すなわちライバルが提供するものとは異なる便益を顧客に提供するものでなければならない。
 第三に、戦略は「独自のバリューチェーン」に反映されなければならない。
 第四に、揺るぎない戦略には「トレード・オフ」がある。ライバルと一線を画するには、製品特性やサービス、活動のなかで何かを諦める、あるいは何かを切り捨てる必要がある。つまり、製品やバリューチェーンにおいて、このようなトレード・オフが存在するからこそ、際だった存在になれる。
 第五に戦略は、「適合性(フィット)」、つまり企業内の要素すべてがどのように適合しているのかを定義する。
 そして最後に、戦略には方向の「継続性」すなわち、進むべき方向を守り続ける必要がある。企業は、みずからの拠り所となる独自のバリュー・プロポジションを定義しなければならない。たとえそれによって何らかのチャンスを逃すことになっても、である。(略あり、pp.116-117)

●業界分析入門(p.58)
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☆自社の業界分析をする際に見直すとよい。

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